不要急于提拔还不能让团队大部分人产生信服的副手，哪怕他/她比团队其他人都略强一点儿，也还不够，至少要等他/她在某方面产生明显优势之后再提拔，否则可能造成“提拔一个人，疏远所有人”的局面。

就是协调员工与自己、员工与公司，以及自己与上级、自己与公司，甚至自己与外部、公司与外部，各种微妙关系的事情，做不好，业绩就上不去。毕竟，一个人，做不了大家所有人的工作，需要合作。

要舍得把自己的本事教给下属，别怕对方学会之后会抢你的职位，因为在他/她花时间替你完成那些工作的时候，你已经用省下来的时间看的更高，学的更多，走的更远了。

不要试图去瞎指挥自己根本不了解的专业领域，把事情交给专业的下属去干，你的工作职责是调配他们需要的资源，把控最终效果，中间过程就该给予足够的信任。

要敢于保护自己的团队，把他们当做并肩奋战、一同争取利益的战友，而不是用来向上级领导或客户献媚的炮灰。员工又不傻，他们知道什么情况该出几分力。

努力削减那些形式大于内容的部门制度，尽量给员工省下时间让他们做专业事务，而不是每天花大力气应付不知所谓的行政事务，浪费的时间可都是潜在的业绩。